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做了那么多培训,为什么还达不到企业目标?

  • 2020-05-12 07:36
  • 来源:TOUSHI投石星球
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良好的培训对员工的好处有五点:(1)提高员工的工作技能,提高个人能力。(2)增加员工对企业的忠诚度和团队的凝聚力。(3)增强职业稳定性。(4)提升自我价值。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。

因为工作的原因,接触过非常多的公司,也接触过非常多不同职位的人。

上至央企国企五百强,下至小民企皮包公司;有董事长总裁CXO,也有一线工人小文员。

非常有趣的一点是,无论是什么公司,无论是什么职位,都对同一件事情非常头痛,那就是——培训。

基层员工抗拒培训,觉得大部分培训都是浪费时间,而自己还有很多工作没有做完。

HR部门头疼的是组织培训既要完成老板的任务,又要确保培训的参与率与效果,预算还很有限。

而老板们呢,则始终觉得培训没有到点子上,就会让HR组织更多的培训……

1 | 培训不是万能的

培训解决不了所有的问题,恰恰相反,公司内部大部分问题都没有办法靠培训来解决。

在组织培训前,首先要考虑的是公司管理有没有出问题。

常见的问题会有:战略,流程,绩效考核等等。

很多问题表面上看是员工需要培训,其实背后都是管理出了问题,把管理落实好,员工的问题迎刃而解。

曾经有一家传统行业的客户。

这家公司因为初涉电商,所以一开始收到大量客户投诉,却积压许久无法解决。

因为我们之前做过外呼中心项目,对于处理客户服务比较有经验,所以客户的事业部老总找到我们,希望我们能够给客服人员做个培训,加强客服人员以客户为中心的意识。

在了解具体情况后,我就告诉这位老总,什么培训都不要做,只要落实三件事。

第一件事是客服人员的权限问题。给所有客服人员批一笔预算,凡是符合要求的客户投诉,就在客服端直接解决,不再需要层层审批。

第二件事就是梳理一个常见客诉列表,并制定标准的话术和解决流程,让客服照做就行。

第三件事,当然是把解决客户投诉纳入各部门的指标,而不仅是客服部门。

这三件事一做,积压的客户投诉立马解决,满意度蹭蹭蹭往上涨。

这就是典型的公司管理出了问题,却想要通过培训解决的。就算做100次培训,最后还是解决不了任何问题。

还有一个需要考虑的问题,就是领导者的能力

很多工作之所以做不对、做不好,很多时候是因为上级主管在布置任务的时候没有想清楚、说清楚。

我有个朋友跳槽去了新公司,空降做部门副总。

最近他很苦恼,因为发现现在团队成员能力基础比较差,很多必备技能都没有掌握,导致他交代的工作完成得很不理想。

他想请我去帮他做一些能力提升的培训,比如逻辑思维,EXCEL,PPT等。

我就帮他分析:现在员工工作做不好,确实是因为能力不足,但本质上是因为中层不力。

这些中层领导无法给基层员工有效的指导,一个个都是油盐不进的老油条,想改造他们真的很难。

现在做了一次两次培训,短期可能有一些效果,但只要中层的能力上不来,还是没用。

你要么从外面挖人,要么慢慢培养小朋友。

朋友恍然大悟。恰好他也早有动一动中层的念头,于是在大老板的默许下载部门内部来了一次换血。部门工作慢慢走向正轨。

2 | 培训到底在“培训”些什么

培训分两种,一种是技能性培训,另一种是概念性培训。

技能培训

技能培训主要解决的是“怎么做”的问题,比如营销技巧、Office技巧、数据分析技能等等这些“技能”。

这类培训主要针对的是中基层员工;部分通用性能力培训也有针对高层的(比如演讲,客户沟通等)。

技巧类培训的要点在于理论和实践的结合,要将相关的知识结合到实际的工作,并让学员真正学会,才算是成功的培训。

因此,技能性培训不仅会涉及到理论知识,还需要传授经验技巧,并最好能够结合实际案例,让受训员工进行简单的演练。

而现在有不少江湖骗子型培训公司,将“技能性”做成了“鸡汤性”,只讲大道理,没有实践,最后的效果可想而知了。

概念性培训

概念性培训主要是为了传达理念和观点,比如公司文化、战略,行业动态等这些比较“虚”的内容。

这类培训的目标人群主要是企业的中高级管理层。主要目的有两个:

一是向管理层员工宣传,确保这些企业骨干的思想与公司、行业的大方向保持一致;

二是启发和引导管理者们,让他们将这些理念更好地向下传达。

由于培训的内容无法直接应用在工作中,管理层员工往往对这类培训积极度不高,配合度也并不好。

因此,在组织概念性培训时,特别需要注意形式的问题,要尽可能地将概念“实体化”,引导受训员工进行思考,并尝试实践落地。务必要避免官腔。

我曾经帮助一家集团公司组织了一次新兴行业的培训,拉着集团主要的事业部老总和几个高层一同参加。

培训的一开始,分享了一些新兴行业的现状和趋势,不出所料,各位老板们兴致索然。

然后,让其中一个事业部老总分享了他们团队在新兴行业取得的业绩(事先安排好的),一下子就调动起了大家的积极性。

各位老总都是行业专家,于是就引领着大家开始逐一分析各事业部的业务。在热烈的讨论中,就顺势让各事业部达成了初步的合作意愿。会后,几个事业部迅速达成一致,联合力量,共同开发客户。

3 | 如何使培训出效果

培训的效果不能单靠培训课堂上的那几个小时,而是需要建立从培训前到培训后的一系列的流程和方法,以确保培训的效果。

> 培训前

在制定培训计划时,以下几个问题是必不可少的:

1. 目前员工存在的问题有哪些?其中可以通过培训解决的问题有哪些?

2. 针对这些问题,希望培训取得什么样的效果?

3. 培训采取什么形式?

这些问题,需要管理层、HR、培训导师共同讨论和确认。

还需要注意的是:

首先要分析好成本收益,确定资源投入。有一些培训成本比较高,不能一味的压低价格,导致最后的效果无法如愿。

然后,要根据员工的能力和职责规划培训,不要设置过高的难度或者过大的量,给员工造成挑战和压力。

> 培训后

培训课程的结束,不代表培训的结束。培训后的一段时间恰恰才是固化培训效果的真正时机。

对管理层来说,需要将培训内容融入日常工作,并不断给予反馈和指导,帮助员工解决实际工作中的问题。

从公司层面看,短期内通过工具和考核指引员工,长期则通过流程优化、组织调整等手段将培训内容常态化。

很多失败的培训,失败的原因就是在于培训课程结束后,就没有后续动作了。

这意味着,同样的问题以后还是会再次发生,那时有需要一轮新的培训,实际上造成了不小的浪费。

之前我们帮一家民营企业做销售相关的咨询,为了更好地使方案落地,因此组织了一次针对事业部中高层的培训。

结果客户老板大手一挥,让其他事业部的人也一起来听一听吧。

结果原定10人的小培训变成了200人的大培训,还来了很多基层员工。

培训是搞得热热闹闹,但这200人最后学到了多少,只能打个问号了。

后来,只得又搞了一次小规模的培训。

最后,

被无数培训占用工作时间的你、

被迫参加无用培训又无法拒绝的你、

明明是公司的问题却敢怒不敢言的你——

假装低调地把这篇文章发到朋友圈里,假装无意地让你的老板看到吧。

掌控工作:从有序中获得效率

定价:59.00

作者:邵文瀚

出版时间:2020-4

出版社:中信出版集团

(责任编辑:菜鸟)

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